@Work·Trailblazers15.03.2017

企業變革的四個致命陷阱

求變是今天企業領導者的必修課,然而大部分變革都以失敗而告終。當然,失敗的原因有許多,但是有四個致命錯誤是企業最常犯的,因為它們可以從根本上瓦解變革,並且讓領導推動變革的人聲名掃地,威信全無。它們表面上看都是絕佳的點子,非常具有吸引力,因此企業才會一而再再而三地重蹈覆轍。

致命錯誤一:忽略員工的個人利益
變革項目的設計者沒有考慮到參與者的個人利益,導致企業內部沒有足夠的動力推動變革。很有可能,員工們會相信變革是為了集體的利益,但許多人仍然會因為沒能按需要調整自己的行為,在不知不覺間阻礙了變革。
集體利益固然好,但若要讓個體改變自己的行為,就必須符合他們的個人利益。根據變革需要改變員工行為的同時也是可以滿足員工個人利益的。

致命錯誤二:基層領導團隊未能充分參與變革
在啟動變革項目前,基層領導團隊的充分參與至關重要,是將變革目標轉化為實際工作的重點。為了跟進和追蹤變革項目,一般需70%甚至更多的基層領導團隊成員參與其中。員工們是會聽自己的直屬領導而不是高層管理者的。直屬領導對員工的職業生涯——崗位安穩、地位、薪資、升遷有著更直接的影響力。

企業變革的四個致命陷阱

致命錯誤三:未能給予項目管理團隊(PMO)足夠的力量
變革項目組應該成為變革項目的價值管理者,需要擁有足夠的力量。而要獲得這種力量,就需要對不同的部門有充分的了解,要能夠影響他們的行為,特別是能促進企業內部的合作。如果能有鋒芒正盛的新星加入項目組,可以向整個企業昭示項目組的重要地位,而經驗豐富的領導則標誌著項目組對企業有深刻的了解。如果沒有這些能夠顯示力量的信號,計劃負責人會認為項目組是公司的邊緣機構。

致命錯誤四:設定目標後無為而治
企業或許熱切希望授權給予他們足夠的自治。這種做法本意雖好,但是在進行復雜計劃,特別是涉及戰略調整時卻根本行不通。
首先,如果高管層忽略了激發下屬的雄心,不監管項目的進度,沒有適當地顯示參與度,那麽計劃負責人連向前邁一步的理由都沒有。

其次,計劃負責人更喜歡針對自己部門的解決方案,而不去尋求實現集體利益或者跨部門成功的機會。因為他們擔心成功之後無法公平地分享勝利果實,失敗了還會影響前途。

最後,還會對領先指標的衡量、及時介入和必要修正產生不利影響。如果高層管理者無法清楚地了解部門的計劃方案,就不能及時意識到不可持續的短期舉措是否會令計劃脫軌,到時候再介入已經晚了。

(圖片來源: 網絡)

作者:阮芳(Fang Ruan)有改編。