是時候重建僱主與員工的關係了！

不管老闆還是員工，都需要在一種新的框架下，來理解彼此的關係。

LinkedIn聯合始創人Reid Hoffman把這種基於數碼時代的新僱傭關係，稱為「聯盟」，僱主和員工，能夠相互信任、相互投資、共同受益。

聽上去很美好，但怎樣實現呢？

員工不是商品，而是盟友！

傳統的老闆和員工之間的關係，像是一種商業交易：

老闆花錢，購買員工的時間和技能；員工出售時間和技能，換取生活所需的勞動報酬。

似乎合理，但我們剛才說了，雙方其實都各懷鬼胎：老闆在琢磨著花更少的錢換更多的勞動，員工在琢磨著哪里找個能給更多錢的老闆。

更重要的是，這種關係會阻礙員工施展創造力，讓他們像一種商品一樣，只能提供特定價值。

相比商業交易式的雇傭關係，Reid Hoffman提出的「聯盟」，更像是一份由獨立的雙方達成的，有明確條款的互惠協定：

管理者可以開誠佈公地談論公司願意為員工進行的投資和公司期望的回報，員工可以開誠佈公地談論他想尋求怎樣的技能提升和經驗積累，以及他可以為公司做出哪些回報。

聯盟式關係的好處，是使雙方都可以專注於中長期收益的最大化，為所有人創造更大效益。

Reid Hoffman認為，公司更應該像一支球隊。

一支職業球隊的成員當然也會發生變化，比如轉會，或者裁員，但這並不妨礙球員與球隊間相互信任、相互投資、共同受益。

只有當隊員們彼此非常信任，將團隊成就置於個人成就之上時，團隊才會勝利。

而團隊勝利又是隊員實現個人成就的最佳方式。因為他們既展現出了更好的技能，又有幫助球隊勝利，所以肯定會被其他球隊爭相求購。

採用了聯盟式關係的公司，也會像一支競爭力出色的球隊：公司提供平台和資源，員工施展創造力和才華，兩者真正實現了互相成就。

老闆可以是一時的，但夥伴可以是終生的。

以前我們思考職業生涯，往往缺乏連續性，因為跳到哪個行業、哪家公司、哪個崗位，往往看機緣。而且一旦跳走，和前東家、前老闆的關係，就變得非常微妙。

公司對人才的態度，通常也是短期的：在職時狠著用，不好用了就找人替代，員工一旦離開，基本也不會再聯繫。

而「聯盟」的思維則不一樣，它使得人才與公司之間建立長期關係成了可能。

甚至員工離職之後，這種盟友關係，還能使雙方持續受益。

 

Reid Hoffman舉了這樣一個例子：

Matt Cohler在他26歲時從麥肯錫離職，加入了當時還是初創企業的LinkedIn。

當Reid Hoffman瞭解到，Matt Cohler的職業目標是成為一名風險投資家，兩人就一起制定了一個公司與員工雙贏的任期計畫。

Reid Hoffman認為，在LinkedIn這種創業公司獲得的運營經驗，有助於Matt Cohler將來成為風險投資公司的合夥人，於是邀請他成為自己的助手，並可接觸到LinkedIn所有職能部門。

而Matt Cohler則承諾願意為公司壯大做任何事，不論是傳統職位還是開拓性工作。

在短期理想和興趣上，雙方達成了一致。

3年後，Matt Cohler加入Facebook，工作4年後，他真的成為了一家頂尖風險投資公司的合夥人，並且一直和LinkedIn保持著聯繫，幫助輔導LinkedIn的重要員工。

在這個員工與公司互惠的案例裏，沒有明爭暗鬥，沒有互相撕逼，只有攜手成長。

也許你會覺得，「聯盟」仍然太過超前和理想化，但我們認為，這是大勢所趨。

因為，當公司業務愈來愈需要知識型員工的參與、所需要的技能越來越專業且多元，勢必需要一種能滿足多方利益的關係框架。

如果你是老闆，建議你真正重新打量每一個員工的價值，從中發現能對你事業有幫助的盟友，坦誠相待，與他合作共贏。

而對於員工，你更多需要思考的是，如何與你信任且看好的老闆結成聯盟，在幫助公司發展的同時，借助平台成就自己。

優秀員工應該具備「創始人思維」。它不一定意味著你要開辦自己的公司，而是像創始人那樣，推動改變、激勵人心，出色地完成任務……因為這樣的人才，是每家公司都在尋找的基石。

「聯盟」思維給我們的另一點啟發，就是建立你在職場上的長期關係。

普通的員工，每次跳槽後，老闆都變得像前任。

而真正的聰明人，最終都把老闆變成了夥伴。

 

資料來源：《饅頭商學院》
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