所有人都將文化視為問題的原因和對策。當組織陷入困境，解決的辦法通常是修復文化。但是，我們採訪的企業領導者——曾成功領導重要變革的現任和前任CEO稱，文化不是讓你修復的東西。在他們的經驗中，文化改革應是實行新流程或結構（比如修改過時的戰略或商業模式）應對業務挑戰後得到的成果。你在做實事的同時，文化就演進了。
第一：艾倫·穆拉利於2006年執掌福特時，公司正處在破產邊緣，而且自1990年以來，已經失去了將近25%的市場份額。他第一次在福特開財務會時意識到，再過幾個月，公司資金就耗盡了。然而，在他2014年離開之前，福特連續5年實現盈利，股價也大幅上漲。
1、 他知道，要將福特拉回正軌，就必須加強管理層成員之間的協作。穆拉利說，當他接管福特時，該公司就像「一堆獨立的公司」拼湊在一起。穆拉利根據自己在波音的經驗，要求幾個不同級別的定期開會，分享各自部門的最新情況。
2、 穆拉利希望會議能幫助高層在問題變得棘手前就發現苗頭，他鼓勵高層分享想法，並彼此提供支持。
3、 穆拉利還希望培養個人責任感；管理者必須說明自己遇到的問題和處理問題的進展。
4、 當所有高層都進行團隊協作且保持資訊公開時，穆拉利可以輕易發現表現不佳的品牌。福特回歸了最初的使命：為大眾生產高品質汽車。
5、 最終所有高層都意識到，只有真正坦誠，才會讓大家一起共事並快速找到解決方案，他們的表格應該反映所在部門的真實情況。第二：魏思樂
在1996年策劃了山德士（Sandoz）與汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）的合併後，魏思樂被任命為合併後新公司的首席執行官。這家新公司就是諾華，後來成為世界上最大的製藥企業。
1、 在魏思樂看來，領導改革應該從培養最高層的目標感開始。他和部分高層在一系列初期討論中確定了公司的願景和目標。
2、 魏思樂還在會議中闡明對員工的期望。首先，員工頭腦要靈活。此外，員工必須有責任感並把客戶的利益作為工作的出發點。
3、 為改變員工思維模式，魏思樂在公司日益多元化的部門和產品小組中，設立了明確的績效評估和品質保障指標。一個良好的績效管理系統能説明員工把精力放在正確的事情上。
4、 不應強迫一家還處在上升期的公司實現部門之間的協作和聯合。於是，他將決策權下放，賦予員工權力去做對所在部門最有利的事情。他覺得，權力下放使團隊動作更快捷，想法和行動也更具創意。

作者：Jay W. Lorsch/Emily McTague
（圖片來源： 網絡）