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新一期季刊隆重登場！

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有一名公司老闆，見到工人遲到就訓斥一番，看到行政人員的態度不好也要批評一頓。表面上看他是一位挺負責的領導，而實際上他卻違背了「無論對哪一件工作來說，一個員工應該接受一個領導的命令」這樣一個指揮原則，犯了越權指揮錯誤。
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一、一個企業想要做到管理有條不紊，就要有管理層次，而現代管理就有著明顯的層次分別。
像一個公司中有決策層、管理層、執行層。各層次都分有與之相對應的職責和權利：
1、決策層負責企業的經營戰略、規劃和生產任務的佈置；
2、管理層負責計畫管理和組織生產；
3、執行層負責具體的執行操作。
如果企業老闆不能正確對待這一管理中存在的客觀事實，便會在管理中不可避免地出現這樣或那樣的問題。
<img src="https://prd-cdn.jessicahk.com/files/7_2.jpeg" title="精明老闆不該管的4件事" class="paragraph-image" alt="精明老闆不該管的4件事"/>
二、作為老闆，管理過多過細往往會打破正常的管理秩序，使管理處於紊亂狀態，影響公司的效益。管理應具有層次，而企業領導在管理中應體現出這種層次，避免「越俎代庖」的現象發生。
聰明人喜歡自己思考，獨立行事，只有懶蟲、笨蛋才會愛事無巨細地完全受命於人。如果企業的老闆越權指揮，包辦一切，甚麼都不放心，恰好適應了那些懶蟲的心理習慣：他們不願動腦，不願思考，只需伸手，便可完成工作了，出了問題也不承擔責任。
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三、企業老闆全面管理、包辦一切的另外一個害處，是不利於調動部下和員工的積極性與創造性，不能盡人才之用。創造性只有在不斷的實踐中才能體現出來，而越權指揮的領導恰好就截斷了通向創造性的通道，使員工和部下的行為完全聽從於個人的命令和指揮。長此下來，會使他們認為想也是白想，老闆一切都安排好了，即使有再好的創意也難見天日。
個人的創造性不能在公司創業的過程中得以體現，人也就無甚麼積極可言，慢慢地人就變成機器一樣，出了問題，出了毛病，便停止工作，只有等老闆趕來修好，才能繼續運轉，沒有一點的能動性。對於那些有才華，有能力的部下或員工，他們會比普通人更加迫切地希望體現自己的價值，而工作中卻處處都得不到體現，在這種情況下，難免會有一種壓抑感。
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四、給員工們以相當程度的自主性，並不意味著高層領導對管理人員的紕漏、員工的錯誤等等就應該不管不問，聽之任之。問題是要採取對路的管理方法，管教合適的物件，如果在十分緊急的情況下，把越權指揮當做臨時的應急措施也未嘗不可，但事後一定要馬上向分工管理那件事的部下通報情況，以免造成管理上的紊亂。
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資料來源：《CEO每日必讀》
Photo：網路圖片

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精明老闆不該管的4件事

員工到公司來無非為了兩樣東西，一是能賺錢，二是能成長！員工離職的原因只有兩個，要麼是錢不到位，要麼是幹得不開心！員工的執行力不行只有兩個原因，要麼是領導無能，要麼是制度無能！個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！
一、執行力差的五大原因
1、不知道幹甚麼 
公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的行銷策略，員工得不到明確的指令；還有一些公司策略反復改，再加上資訊溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。
2、不知道怎麼幹 
外企的員工入職後一般都要經過嚴格的培訓，國內企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性，要麼只是對員工做勵志培訓和拓展訓練，員工熱血沸騰但工作怎麼幹還是不知道；有的只給員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。這裡面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導自己也不知道怎麼幹，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會幹，有苦說不出。 
<img src="https://prd-cdn.jessicahk.com/files/56_6.jpg" title="為甚麼你的執行力總是不行？" class="paragraph-image" alt="為甚麼你的執行力總是不行？"/>3、幹起來不順暢 
如果士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。公司亦然，慢慢的熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。
4、不知道幹好了有甚麼好處 
工作永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。
5、知道幹不好沒甚麼壞處 
一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。
二、解決執行差難題的五大方法
1、目標明確 
對於銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。
2、方法可行 
制定一個可行的方法需要決策、支援、回饋三個環節有效配合。支援可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要。 
任何一個方法總有不足之處，執行中的回饋有助於使其進一步完善。
3、流程合理 
在大多數企業裡，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等
4、激勵到位 
所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裡有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。
5、考核有效 
考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。
资料來源：《CEO每日必讀》 
Photo：網路圖片

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為甚麼你的執行力總是不行？

每一個人說出一個觀點的時候，一定會有一定道理，他的論據有的是能站得住腳。你千萬不要沒有主心骨，做大事最忌諱人云亦云，像牆頭草，隨風倒。 
我們說商場如戰場，董事長做出的決議，上司做出的決議如果下屬不能堅決執行，這個企業一定不會長久，會因缺少執行力更缺少戰鬥力土崩瓦解。
1、不要讓你的下屬拉低了你的格局 
有些老闆很困惑，自己作出了決策，在執行過程當中副職或者下屬總有人提出一些質疑甚至是堅決反對，有的老闆不知道該怎麼辦，有的甚至妥協了。其實，當你因為下屬的這種行為糾結了，你就錯了。如果你妥協了，你就大錯特錯了。你首先要清楚誰為這個決策負責，一定是你。下屬的意見你可以聽，但是不能動搖你的決定，否則你的威信將會徹底掃地，你的話大家都會覺得是耳邊風。 
<img src="https://prd-cdn.jessicahk.com/files/65_0.jpg" title="我請你來工作不是讓你證明我錯了！ " class="paragraph-image" alt="我請你來工作不是讓你證明我錯了！ "/>2、下屬為什麼反對你 
原因一，內部人看利益外部人看是非。 
在這方面有很多公司付出過巨大代價：世界五百強柯達的滅亡是因為數碼相機的出現，可是第一個研製出數碼相機產品的竟然是柯達。當數碼項目部的老總把這個項目提交董事會審議的時候，第一個反對的恰恰是膠捲事業部的老總。他的理由很簡單，柯達最大的競爭對手富士正在全力以赴擴大膠捲的生產。而其實膠捲事業部負責人真實想法是，一旦數碼相機大規模上，他膠捲事業部的權重會大幅降低，他在公司的地位是要下降，所以他阻止上數碼相機是假公濟私。 
而他的話確實讓董事長猶豫了，而這一放柯達失去了做數碼相機最好的時機，也註定走向滅亡的命運了。
原因二，還有一類員工特別懶。 
對於董事長做出的決議，他為了不去做，於是找出各種理由來阻止，而這樣的理由全部是站在為公司好的角度，這樣的員工更可怕，他不但不會錦上添花，其實是落井下石。對於這種負能量的員工能今天開就一定不要等待明天！
原因三，是因為你員工和你的認知無法匹配，甚至在拉低你認知格局。 
人總是在自己的認知格局範圍之內做判斷，沒有人能突破這一點。董事長的認知格局是員工無法理解的，不要被員工拉低你認知格局，更不要被他們綁架。當然，如果你要找人徵求意見的時候，你要問的至少是和你水準相當的，認知格局相當的人，你才能保證你的這個決策正確。
Text：遲忠波 
來源：格局決定一切（有刪減） 
Edit：Yoanda Qin 
Photo：網路圖片

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我請你來工作不是讓你證明我錯了！

複星集團CEO的梁信軍曾接受過《哈佛商業評論》中文版採訪，如今，僅僅三年過去，複星總資本迅速增長了2000億達到4900億。由此，我們總結出梁信軍八條核心的管理原則，稱之為「梁信軍管理金律」。
金律5：如何確保核心團隊不分裂？ 
梁信軍：首先是創始人的價值觀的一致性。 
其次，創始人形成了團隊作戰的基因與文化，對外合作就非常容易，好處大家都看得到，就越來越重視團隊的重要性。 
其三，動力性問題。公司到了20歲之後，往往不擔心資源不夠，而是擔心核心團隊成員的的動力不足。
金律6：核心決策者之間如何解決矛盾？ 
梁信軍：首先，矛盾不過夜，有不同想法，不能通過別人去談，而是直接找對方溝通，將矛盾最小化。 
其二，有不同意見時，要相互說服。 
其三，牢記原則——「最專業的事情要讓最專業的人去決策」，形成以專家為權威的決策機制。 
其四，一票否決制：具備專業背景的董事們，能夠為複星的項目決策提供專業意見，被授予基於各自專業的一票否決權。
<img src="https://prd-cdn.jessicahk.com/files/invest_04.jpg" title="投資業的八條黃金管理規律（下）" class="paragraph-image" alt="投資業的八條黃金管理規律（下）"/>
金律7：如何培養價值觀導向的組織文化？ 
梁信軍：文化和價值觀是我們的底線，只有文化價值觀一致的人，才能真正走在一起，這個組織才能走向卓越。 
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複星的價值觀是「修身，齊家，立業，助天下」，修身就是學習和進化；齊家就是團隊精神；立業就是培養每個人的領導力；助天下是社會責任。 
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其中，我們把團隊精神放在突出位置。
金律8：如何保證組織結構始終支援戰略？ 
梁信軍：複星的管理架構追求簡單實用，結構追求扁平。我們有一個原則，從做決策的人到實際運營、賺到錢的那個人，總共不超過三層。 
企業的組織架構搭建得大一些，甚至是說浪費一些，這樣才能適應企業的迅速長大。什麼是對的組織架構？它應該是一個既可以不斷吸收新的精英進來，又能保持「空降兵」與「元老」的積極互動，這樣開放的動態平衡的組織架構，會給企業快速擴張提供能力保障。
(圖片來源： 網絡）
作者丨王豐

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投資業的八條黃金管理規律（下）

複星集團CEO的梁信軍曾接受過《哈佛商業評論》中文版採訪，如今，僅僅三年過去，複星總資本迅速增長了2000億達到4900億。由此，我們總結出梁信軍八條核心的管理原則，稱之為「梁信軍管理金律」。
金律1：如何才能不錯過重要的投資機會？ 
梁信軍：關鍵是你時刻要告訴自己避免先驗性認知。主要包括兩層涵義: 
首先，不要有先驗性的觀點。你要隨時允許任何人反對你的觀點，只要對方能夠證明你是錯的，你都要接受。 
其次，準確地看到事實最重要。 
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金律2：如何控制投資風險？ 
梁信軍：關鍵是培養對的投資文化： 
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1.講紀律。培養一種良好的投資心態，是創造價值的心態，而不是投機的心態。這需要老闆樹立榜樣，影響到整個團隊，形成良好的投資文化；
2.坦誠溝通。做投資的人，不僅需要具備寬廣的知識面，而且需要與形形色色的人進行有效溝通，如果溝通無效，就會提高交易成本。 
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3.大家做主人。鼓勵所有員工以老闆的角度來思考一切問題，不能只是口頭上號召，要設定具體的場景。
<img src="https://prd-cdn.jessicahk.com/files/invest_01.jpg" title="投資業的八條黃金管理規律（上）" class="paragraph-image" alt="投資業的八條黃金管理規律（上）"/>
金律3：做好投後管理的關鍵是什麼？ 
梁信軍：保證最專業的事由最專業的人來決策，同時要把有能力的人變成自己人。 
我們的用人方法主要有兩條：
1.只要利益、風險與我們一致的人，就是自己人。我們注重把團隊利益和個人利益捆綁在一起，辦法是，要求負責這個專案的投資經理也要跟投1%-2%，使他的利益與他所承擔的風險相一致。 
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2.如何做好空降兵。 「空降兵」要想平穩著陸，要處理要兩個問題：（1）如何迅速轉變為地面部隊，形成戰鬥力；（2）如何與被投公司的元老磨合，並帶領他們融入複星文化。我們的辦法是：一起賺一起虧，要把這個機制要建立起來。
金律4：如何把經理人變成企業家？ 
梁信軍：首先是物質激勵機制；其次是長效機制。長效機制包括如下三個方面： 
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1.讓他有決策能力。 
2.只有決策權，沒有責任也不行，要把責任給他。 
3.要界定好自己的權利。
(圖片來源： 網絡）
作者丨王豐

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投資業的八條黃金管理規律（上）

現代管理學奠基人彼得•德魯克（Peter F. Drucker），被譽為管理學鼻祖，大師中的大師。早在半個世紀之前，彼得就從社會、信仰和人性的視角來看待組織和管理。有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 
他認為一個優秀的管理者，必須具備以下五項主要習慣：
1. 善於利用有限的時間 
一個有效的管理者最顯著的特點就在於珍惜並善於利用有限的時間。這包括幾個步驟：記錄自己的時間、管理自己的時間、集中自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間。這是管理的有效性的基礎。
2. 注重貢獻和工作績效 
重視貢獻是有效性的關鍵。「貢獻」是指對外界、社會和服務對象的貢獻。每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現和未來的人才開發。一個組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的明天生存。
3. 善於發揮人之所長 
有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問「他能跟我合得來嗎」而問「他貢獻了些什麼」，問「他能做些什麼」。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。
<img src="https://prd-cdn.jessicahk.com/files/leader_03_0.jpg" title="優秀管理者必須具備的五項習慣" class="paragraph-image" alt="優秀管理者必須具備的五項習慣"/>
4. 集中精力於少數主要領域，建立有效的工作秩序 
有效性的秘訣在於「專心」，有效的管理者做事必「先其所當先」，而且「專一不二」。因為要做的事很多，時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者，要善於設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，並集中精力堅持這種秩序。
5. 有效的決策 
管理者的任務繁多，「決策」是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程式，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在「議論紛紛」的基礎上做成的，而不是在「眾口一詞」的基礎上做成的。有效的管理者並不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
（圖片來源： 網絡）
作者：Peter F. Drucker

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優秀管理者必須具備的五項習慣

負面情緒人人有，無緣無故的對家人發脾氣，與公司同事突然變得不融洽，甚至因為一點點小事產生全世界都欠妳的感覺。當妳不停被憤怒、焦慮、沮喪等負面情緒侵襲的時候，該如何調節呢？這5本書教會妳，慢慢學會平衡自己的情緒。
1. 《改善情緒的正念療法》 
馬克•威廉姆斯/約翰•蒂斯代爾 
人的情緒、煩惱、焦慮，均來自不能活在當下，正念療法教妳放鬆自己，把自己從抑鬱情緒裏邊拔出來。
<img src="https://prd-cdn.jessicahk.com/files/img_2429.jpg" title="5本書教妳控制負面情緒" class="paragraph-image" alt="5本書教妳控制負面情緒"/>
2. 《自控力》 
凱利•麥格尼格爾 
如果妳想讓生活變得更美好，就從自控開始。自控力強的人能夠更好地控制自己的註意力、情緒和行為，更好地應對壓力、解抉沖突、戰勝逆境。
<img src="https://prd-cdn.jessicahk.com/files/img_2428.jpg" title="5本書教妳控制負面情緒" class="paragraph-image" alt="5本書教妳控制負面情緒"/>
3. 《為什麼大猩猩比專家高明》 
橋納•萊勒 
這本書用一些小故事來說明我們的大腦決策機制，並糾正了一些有關「情緒危險，理智至上」的錯誤觀念。
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4. 《幸福的方法》 
泰勒•本-沙哈爾 
如果妳處於負面情緒或是逆境中，十分有必要看看這本書。這本書分為三部分，告訴妳什麼是幸福，幸福無處不在，幸福像花兒一樣。作者闡述的方式很間單，內容淺顯易懂，關鍵在妳如何把這些東西內化，真正懂得什麼是幸福，如何把握自己的幸福。
<img src="https://prd-cdn.jessicahk.com/files/img_2432.jpg" title="5本書教妳控制負面情緒" class="paragraph-image" alt="5本書教妳控制負面情緒"/>
5. 《改變，從心開始》 
羅伊•馬丁納 
每個人都有自己的情緒，但不一定每個人都會平衡情緒。本書從身心靈各個角度探討情緒，教妳怎樣去平衡情緒，在工作和生活上豁然開朗。
Text： Yolanda Qin

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5本書教妳控制負面情緒

決策，就是做出解決問題的決定，將決定付諸行動並對行動的後果承擔相應責任的過程。決策需要權衡取捨、判斷選擇，更需要承責、擔當。承擔決策重任，如果對未來看不清、不確定，後果好壞關乎企業生死存亡，涉及個人切身名聲損益，應對如此持續存在的壓力挑戰，就極易讓人心力憔悴、感覺崩潰。
華爾街有句名言：「市場最怕不確定！」儘管不確定也可能隱含著更好的發展機會，但因模糊看不清，就是讓人討厭。大家喜歡與說話算數的人打交道，喜歡與辦事牢靠的人做生意，喜歡結交言而有信的人，而不喜歡與信口開河、言行不一的人交往。這裡所體現的，都是同一個心理傾向：規避不確定或者模糊性，希望決策過程與後果更具可預見性。
<img src="https://prd-cdn.jessicahk.com/files/dec02.jpg" title="如何修煉管理層決策洞見？" class="paragraph-image" alt="如何修煉管理層決策洞見？"/>
1. 對於不確定，特別是負面的不確定，會讓人很糾結，嚴重的或可致心理及生理不適。現實中，那些正處於事業頂峰的人，更可能面臨從高處回落的挑戰，若對此缺乏心理準備與承受能力，就易因其名利權很難再提升，而陷困惑之中。
2. 簡單地面對一個讓人痛苦的事件，不是產生壓力的關鍵。關鍵在於需要持續不斷地找出或採取應對辦法，這會讓人瘋狂。 「掌權者」因為能夠掌握控制權，需要持續不斷地做決策，才面臨著更大的心理挑戰。
3. 面對同樣的逆境，一個能夠坦然接受磨難的人，更能經受住磨難的歷練，甚至借助歷練而成長。決策，不僅要拿得起，更需放得下。可以運用逆向思維，不看成功了多美妙，而看失敗了多糟糕。一旦發現可能出現的糟糕情況處於可接受範圍，也許就可少些患得患失之煩惱。
<img src="https://prd-cdn.jessicahk.com/files/dec01.jpg" title="如何修煉管理層決策洞見？" class="paragraph-image" alt="如何修煉管理層決策洞見？"/>
4. 如果對於可能出現的糟糕情況，覺得絕對不能接受，那就應該事前採取措施，加以化解或適當規避。例如，不做贏得起而輸不起的生意，慎選進得去而退不出的專案，少信未經失敗考驗的成功大話……除非這是命運的安排，別無選擇。
5. 拿主意做決策重在判斷選擇，用力更需用心，許多情況下，此時的成果並不直接與努力程度相關，而主要取決於判斷選擇是否適當。考慮到人與人之間存在著不同的個性特徵，有時硬要讓一個不習慣或不喜歡拿主意的人做決定，顯然對於組織及當事者都不太合適。
6. 現實的問題是，有時無論人們是否願意或喜歡做決定，到了某一時刻都必須做出選擇或被選擇。修煉決策洞見，化解領導者無能，需破「三無」——無知、無常、無行。無知，指「看不到」存在的問題；無常，指變亂動盪與社會互動而致未來「難預料」；無行，指思路清而仍然「做不好」。
（圖片來源： 網絡）
作者項保華 復旦大學管理學院教授

JESSICA 會員

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